工业品客户分为高、中、低三类
组织市场客户分布呈金字塔状，根据企业规模、实力、盈利能力等划分，可以看出在行业中居于领先地位的高端企业位于金字塔的顶端，也就是我们常说的高端客户，位于中间的也就是我们常说的中端客户，位于最底层的则是我们常说的低端客户。认识客户、认识客户价值是客户开发的首要问题。
工业品三类客户特征分析
1、高端客户，通常也叫做“VIP客户”或“大客户”
高端客户往往数量不多，但企业规模大，实力强，消费量也大，潜在交易额也最大，这类企业更加
对于华为和中兴而言，各国电信业的运营商就是他们重要的开发和维护对象。在欧洲，华为人刚开始接触英国电信(BT)时经常遭到冷遇，因为他们从来不相信中国人能制造出高质量的交换机。那时华为甚至连招标的机会都没有。经过很长时间的摸索和查询，华为人终于知道了BT的规矩：要参加投标必须先经过他们的认证，他们的招标对象都是自己掌握的短名单（shortlist）里的成员。终于找到了通往成功的捷径，于是华为申请参加BT的认证。经过两年时间的认证，他们改变了以往对华为甚至中国的看法。华为公司一位参与整个客户开发过程的员工感慨道：“刚开始的时候，BT看都不看华为一眼，我们花费了3年时间，经过种种努力，最终进入了BT的短名单之列。”
2、中端客户，指实力或消费水平一般的客户
从客户开发角度看，中端客户数量庞大，但是规模一般，消费量不大，发展速度缓慢，发展方向不明显，比较
中高端客户尽管已经形成一定的规模和市场影响力，具有一定的价值，但其对企业最大的价值并不在于眼前，而在于由于其良好的成长性对未来产生的影响。他们一般处于快速成长期，最有机会进入第一集团军，而且迫切希望获得稳定的上游支持，通过与上游建立联盟获取更多资源。如果企业具有雄厚的实力帮助其成长，企业不仅能够从其快速增长中获益，而且能够与其建立良好的关系，等到它们成为钻石级客户后，仍然能够拥有良好的合作关系。比如电信市场整合前的铁通、卫星通讯等小型新兴的电信公司就是通信设备提供商如华为、中兴的毛坯级客户，他们具有巨大的发展潜力，同时又具有一定的市场份额。
钻石级客户和毛坯类客户都是企业重点开发和维护的对象，处于行业的高端。基于其具有的价值和能够给我们带来的价值，我们称之为高价值客户，这两类客户数量大概占到行业或企业总量的5-15%，而消费额或收益则占到行业或企业总额的60-80%。
3、低端客户，规模和效益一般都比较差
从客户开发角度看，它们规模比较小，消费量比较少，企业已经谈不上发展，处于生死挣扎边缘。它们对自己市场充满忧虑和担心，购进材料进行生产的动力也不大，客户信用比较低，有可能拖帐甚至造成坏账，就像厕所里的石头——又臭又硬。这类企业占到行业总数量的20-30%，但是消费量仅占到行业的5-15%。从客户维护角度看，这类客户占到企业客户总数量的60-80%，但是消费量或收益仅占到企业总额的5-15%，对企业来说价值不大，反而占用了大量的资源。这类客户对企业来说不仅没有开发或维护价值而且可能是负值，给企业带来较大的信用损失或负面影响。
为什么说“群殴低端，缺失高端”是中国工业品行业的显著特征
位于金字塔底层的低端客户大部分都发展潜力不大、运营不太稳定。但是很多销售人员或供应商却对这类客户“情有独钟”，为什么呢？一是一些供应商本身就属于中小型供应商，认为面对大客户时，自己讨价还价能力比较低，面对比自己差的客户时，讨价还价能力会高一点；二是很多供应商认为位于低端的客户虽然比较“穷”，但是数量庞大，总体上消费能力还是比较可观；三是这些客户的技术、生产条件一般比较落后，所需产品或服务在技术上表现也比较落后，进入门槛自然也低；四是一部分销售人员不敢见大客户，信心不足，而且大客户开发周期长，成功率低，于是就把低端市场作为重点开发对象，甘于在低端市场摸滚打爬，抱着打一枪蒙一个的侥幸念头。
低端客户即“穷客户”的四大危害
低端客户其实就是穷客户，穷人的的最大特征就是没钱。
不管企业的产品质量、技术、功能多么好，如果一个企业的客户是低端客户即穷客户，最后客户都会与你狮子大开口，讨价还价。因为他没有钱，结果产品价格只能卖得很低，因为价高他买不起，最后企业还落下一个性价比高的“美名”。性价比高就是产品性能好但价格低，这并不是说中国企业愿意这样，而实在是因为不会营销所致，企业是被逼的结果。不仅如此，穷客户因为资金“捉襟见肘”必须想方设法把付款时间往后推，结果收回资金的周期特别长，资金难以回笼。低端客户具有四大危害：
害处一：低端客户是高成本客户
许多销售人员认为“小”客户开发成本低，这种观念严重错误。这些低端客户生产力一般比较落后、市场竞争力也不强，自然也就没有市场，生产规模自然也就不大，消费量也就不大，也就是说多个小客户的消费量总和可能还比不上一个大客户。而且事实上企业还需要把每一个低端客户都作为一个独立的客户进行开发、维护，这就必然要在每个低端客户身上浪费许多资源，尤其是时间和人力资源。开发一个低端客户的时间和成本要低于一个高端客户，但是开发两个或三个低端客户时间和成本或许早已经超过了开发一个高端客户，而一个高端客户带来的收益要远远高于这几个低端客户，也就是说低端客户的机会成本太高，低端客户成本并不“低”。
害处二：低端客户是“杀手”客户
低端客户财力有限，规模有限，能力有限。这也就决定了它们会尽力压低产品成本，通过低价格去赢得市场，但是能力有限必然造成他们无法通过有效管理控制生产运营等成本，结果就是他们必然会在采购环节尽量压低成本。“你不降价我就找别的供应商，反正又不是你一家”，造成供应商比拼的不是谁生产、研发水平更高，而是回归最原始的市场竞争状态——恶性价格竞争，打起了激烈的“价格战”。供应商任人宰割，价格被压得很低，供应商只有“望洋兴叹”，即使最后获得了订单也是伤痕累累。
害处三：低端客户是麻烦客户
“穷客户”不仅希望获得低价的订单，还想让供应商提供良好的服务。它们希望客户提供的服务能够帮助自己在管理或技术等方面提高，而销售人员为了保证客户开发成功，完成自己的业绩，也就随意承诺。但是天下没有免费的“午餐”，销售人员或企业权衡成本、价格和利润的关系，不得不在其他方面进行弥补，客户方面看似“坐收渔翁”得到了实惠的价格折扣，但其获得的产品的质量、享受的服务必然也会相应的打了折扣。于是客户就会根据合同不断的寻找供应商的“麻烦”，供应商无法与客户建立良好的关系，客户也必然由于生产的波动无法获得其下游相关者认可，最终多方受损。而且由于这些企业本身管理不规范，存在着错综复杂的“非正式”关系网，采购中“回扣”严重，关系处理耗时耗力。
害处四：低端客户是无赖客户
低端客户的盈利比较差，现金流也就比较珍贵，于是在付款时候，它们总会推三阻四，不按时支付。有些干脆就是处在负债困境中，“拆东墙补西墙”，企业资金链基本处于断裂状态。今天需要这个产品就先付了这家供应商的拖欠款，明天的事明天再说，让他付款简直就是不可能，客户与供应商“四目相对”，颇显无奈之举。有的客户干脆就是在做“一锤子”买卖，买了就不给钱，你愿意送货就送，不愿意拉到，我再找新的供应商，这时就变成了客户“无赖”，公司“无奈”。
可以断言，国内的低端市场培育不出真正的国际化品牌。较低的收益和较高的开发成本使得企业在开发这类客户时很难盈利。尽管在目前中国市场上，低端市场占据着整个工业品市场的巨大份额，但这仅仅是从客户数量和地域分布角度看到的，换一下角度从市场利润、发展潜力等实质指标来看，低端市场相对于中高端市场来说，只不过是九牛一毛。工业品供应商企业长期混迹于低端市场，势必免不了遭遇拖款欠款，甚至今天可能还是合作伙伴，说不定明天对方就卷款潜逃了，这种“肉包子打狗一去不返”的现象已经屡见不鲜，这对于任何一个企业的良性发展都是一个潜在的“毒瘤”。
但是大多数流连于低端市场的中国工业品企业们依然没有意识到这一点，只顾低着头为了一大群“穷客户”打得不可开交，为争得的一点点利润而沾沾自喜，最后反而忘了抬头往上看。很多时候就会自然而然地以为市场只有低端化领域这么大，忘了上面还有中端市场，中端市场之上还有高端市场。在遗忘了之后眼界就会变得狭窄，慢慢地就会满足于在低端市场上的生存状态，原先还有一点生机的供应商也就混成了“穷供应商”。于是就出现了为数众多的“穷供应商”围绕着为数众多的“穷客户”转，为数众多的“穷供应商”为着十分微薄的利润拼得你死我活的场面。从这里看上去，“穷供应商”和“穷客户”是一对十足的“难兄难弟”。
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